帶隊伍 中基層管理者統馭力法則pdf

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2018年11月6日23:00:27 2 598
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沒有統馭力,就沒有管理!為中基層管理者量身打造的管理中國式管理法寶,幫助管理者帶出員工的主動性,帶出團隊的積極性,帶出正能量的企業!

帶隊伍 中基層管理者統馭力法則 內容簡介

如何統馭下屬、管理公司,是中基層管理者面臨的重大問題?!稁ш犖?中基層管理者統馭力法則》從“信任”這一管理學的關鍵詞入手,詳盡剖析了統馭下屬、管理公司的各個要點,提出“做員工信任的領帶,做員工信任的公司,營造相互信任的企業文化”的管理概念,為中國當下的管理實踐注入了新的活力。

帶隊伍 中基層管理者統馭力法則 目錄

第一章 信任是統馭力的關鍵

當企業遭遇信任危機時

是誰讓企業在刀刃上跳舞

信任危機:隨時可能爆發的火山

由信任危機引發的“疑神疑鬼”癥

最忌諱的是心胸狹隘

企業內部信任危機的表現

如何讓員工充滿信心

企業內部信任度有多高

以人為本的管理

第二章 專權的老板是失敗的老板

獨斷專行

信任不足的困擾

指手畫腳直接指揮下屬

老板也有病

老板為何犯錯誤

誰為老板的錯誤埋單

老板如何少犯錯誤

溝通就是雙贏

你是員工信任的領導嗎

第三章 信任危機導致統馭失效

權力斗爭惹的禍

公司派系是這樣形成的

不守承諾的惡果

不善于理解他人會怎樣

與員工爭功諉過

開誠布公有多難

第五章 有信任才有管理

誰是值得信任的老板

職業經理人如何才能生存下去

以誠相待

我就要信任他的能力

不要傷害員工的心

獲得員工的信任

給員工一定的決策權

做好企業的根本保證

用人要做到信任

第六章 請把員工當回事

不要粉飾自己的過失

失敗的真正原因

最可怕的是沒有反省

用我的愛心換你的真心

把員工當做好友

把握好權威的度

情感管理的對與錯

掐掉信任危機的苗頭

把員工當回事

情感可以形成凝聚力

第七章 放手讓員工發揮才干

給他一個舞臺

放下不該管的事

放手使用新人

徹底放權

要用“心”用人

充分信任員工

用人的關鍵在于信賴

給職業經理人多大的權力

給經理人一定的決策權

第八章 建立企業內部的信心和信任

舉賢應當避親

唯才是舉

把員工當成真正意義上的人

知人善任

贏得員工的信任

培養下屬

揚長避短,用人所長

授人以魚不如授人以漁

靠制度來優化管理

敢于使用年輕人

帶隊伍 中基層管理者統馭力法則 精彩文摘

誰在影響中層管理者

在企業中,最能對中層管理者的成長造成影響的往往并不是老板。老板和副總因各自身份的差異,與中層管理者工作和生活接觸深度的不同,特別是在諸如放權和與中層管理者關系的親疏等諸多方面,一般都是副總與中層管理者接觸更多。正是因為他們與中層管理者靠得較近,故其一言一行都可能對中層產生影響。而在家族企業中,副總與老板的親情及友情關系,更在其職務身份之外為這種影響增加了更多的可能。

副總并不擁有老板的“天然權威”,與中層管理者難以在身份距離上劃出鴻溝。所以中層管理者可能會潛意識地抱有“副總都……樣”的想法,并以副總馬首是瞻。不過,那些以身作則意識不強的副總需要注意,不要讓中層管理者好的沒學到,卻學了自己的缺點。如副總因為應酬或貪睡常常上班遲到,中層管理者就可能瞅準這個習慣,只比副總早來幾分鐘,跟著遲到。又如,副總工作比較拖拉,中層管理者們就可能逮著這個弱點,手上的任務能拖就拖,結果企業上下拖延成風。

盡管有一些中層管理者受副總的直接領導,但副總并非在每個中層管理者所負責的業務上都很在行。在這種情形下,受身份決定,副總不得不比老板更關注過程,如果在鑒別能力上再有所欠缺的話,那些有袒護下屬習慣的中層管理者,就可能和下屬一起抱著“無所謂”的心態做事。在這樣的情況下,中層管理者就難以在工作上再信任公司了。

比如,某公司企劃部向主管營銷的副總上報了一些平面宣傳計劃,而副總會不自覺地以自己的偏好做出判斷。因此為了提高通過率,企劃部主管上報的設計稿,注重的可能更多的是如何迎合直管副總的喜好,而非消費者的喜好。

副總以為自己有能力實現向中層管理者許下的承諾,但在事實上,當副總將承諾通氣給老總,并希望他能夠做肯定回答時,得到的卻是“否”。如此一來,副總的失信就可能打擊中層管理者的工作積極性與創造性,從而影響他們對企業的信任。

身為某公司股東的周副總的經歷就是這樣一個例子,他在聘入市場部經理小武時,曾對小武拍著胸脯說過:“在我們公司,員工待遇是很豐厚的,除了底薪三干元,還有每季度銷售回款的干分之一作為提成?!?/p>

小劉進入公司工作后,將周副總的話當了真。不計報酬、加班加點地努力工作,以便從周副總的承諾中分到一塊更大的奶酪。然而小劉的奉獻精神、積極負責的工作態度和對下屬一絲不茍的嚴格要求,很快發生了極大的轉變,他甚至還帶著下屬在外面干起了私活。原因就是小劉進公司半年以來,公司對那干分之一的提成絲毫沒有兌現的意思。

再后來,經向周副總求證,小劉才知道公司老板已經不再同意每季度按干分之一的比例發放提成了。周副總之所以沒有將這個消息及時告知給大家,也是怕尷尬,能拖則拖。不過,周副總又給出了一個發放提成的新期限:“再等半年一定兌現。如果公司不發,我私人兌現給你們?!钡切⒓翱头拷浝淼戎袑庸芾碚咭呀泴Υ瞬槐Ф啻笙M?,只能得過且過,挨到半年后看結果了。

如果副總不是公司股東,也沒有和老板沾親帶故,就常會認為自己也面臨著很大的競爭威脅。為此,副總如履薄冰,甚至還會發生同中層管理者們搶功勞的事情。這樣一來,副總手下的中層管理者要么不再積極做事,要么就對副總樹起一道“戒心屏障”。事實上,和自己的下屬搶功是一件愚蠢的行為,一個出色的高級管理者應該是一個永遠都能為下級著想,甚至幫助下級“出頭出位”的領導者。副總將轄屬的每位中層管理者都帶成一名出色的管理者加一名完成乃至超越利潤指標的員工,才是最大的成功。

副總在工作中的表現可能無可挑剔,但千萬不要大意自己在工作時間之外的一言一行。因為這不僅可能會使中層管理者對自己不再信服,還可能抑制和打擊中層管理者的信心。

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評論:2   其中:訪客  2   博主  0
    • jerryqn jerryqn 0

      好書

      • 現場23是 現場23是 0

        太好了